Miten yhdistää sisäinen kulttuuri ja ulkoinen brändi

Usein ajatellaan, että markkinointi suuntautuu ulospäin asiakkaisiin, ja henkilöstöasiat kuuluvat HR:lle sisäisesti. Todellisuudessa sisäinen ja ulkoinen markkinointi kulkevat käsi kädessä. Yrityksen brändi rakentuu sisältä ulospäin – erityisesti palveluyrityksissä, joissa työntekijöiden toiminta on itse palvelun ydin. Voisi sanoa, että jokainen työntekijä on markkinointiosaston jäsen siltä istumalta, kun hän on tekemisissä asiakkaan kanssa tai puhuu yrityksestä ulkomaailmassa. Tässä artikkelissa pureudumme siihen, miksi sisäisen kulttuurin ja ulkoisen brändin yhdistäminen on kriittistä, miten henkilöstötyytyväisyys heijastuu asiakaskokemukseen, ja millainen rooli HR:llä ja johdolla on tässä symbioosissa.

Mitä on sisäinen vs. ulkoinen markkinointi?

Määritellään ensin termit. Sisäinen markkinointi tarkoittaa käytännössä yrityksen sisäistä viestintää, kulttuuria ja henkilöstöön kohdistuvaa “markkinointia” – eli miten organisaatio sitouttaa työntekijänsä yrityksen arvoihin, tavoitteisiin ja bränditarinaan. Se on johtamisen osa-alue, jossa työntekijöitä kohdellaan ikään kuin asiakkaina: heille “myydään” yrityksen visiota ja motivoidaan heitä toimimaan sen mukaisesti. Tämä voi tapahtua mm. koulutusten, sisäisten kampanjoiden, arvo-ohjelmien ja esimiesviestinnän kautta.

Ulkoinen markkinointi puolestaan on se perinteinen markkinointi-viestintä asiakkaille ja sidosryhmille – brändimainonta, viestintä medialle, sosiaalisen median sisällöt, tapahtumat, myyntimateriaalit, kaikki mitä yritys viestii ulkomaailmaan. Ulkoisessa markkinoinnissa tavoitteena on rakentaa mainetta, hankkia asiakkaita ja pitää heidät tyytyväisinä.

Näitä kahta ei kuitenkaan pitäisi ajatella erillisinä siiloina. Kuvittele yritys, joka mainostaa ulospäin olevansa “asiakas on ykkönen, palvelu intohimomme” – mutta sisältäpäin työntekijät kokevat, ettei heitä kuunnella eikä johdeta hyvin. Diskrepanssi kyllä vuotaa ulos: henkilöstön motivaatio näkyy suoraan asiakaspalvelutilanteissa, tuotteiden laadussa, jopa siinä kuuluisassa “fiiliksessä”, jonka asiakas aistii yrityksen ilmapiiristä. Niinpä menestyvimmät yritykset panostavat yhtä lailla sisäiseen markkinointiin (eli työntekijäkokemukseen) kuin ulkoiseenkin.

Erityisesti palvelualoilla sanotaan, että brändi rakentuu jokaisessa asiakaskohtaamisessa. Esimerkiksi kahvilaketjun brändi ei ole vain sen mainoskampanjoissa, vaan siinä, miten iloisesti barista tervehtii aamun ensimmäistä asiakasta. Jotta barista tervehtisi iloisesti, hänen täytyy tuntea itsensä arvostetuksi työssään – siinä sisäinen markkinointi tulee kuvaan.

Brändi rakentuu sisältä ulos

Sanonta “happy staff, happy customers” (onnellinen henkilöstö = onnelliset asiakkaat) on klisee, mutta kliseeksi se on muodostunut syystä. Tutkimukset osoittavat selvän yhteyden: työntekijätyytyväisyys myötävaikuttaa korkeaan asiakastyytyväisyyteen ja lopulta parempaan tulokseen[9]. Kun henkilöstö voi hyvin, heillä on motivaatiota tehdä ekstraa asiakkaan eteen, palveluasenne on positiivinen eikä vaihtuvuus heikennä asiakassuhteiden jatkuvuutta. Ja päinvastoin, huonossa ilmapiirissä työskentelevä henkilöstö ei jaksa hymyillä asiakkaillekaan, virheitä sattuu enemmän ja asiakas aistii nopeasti kireyden.

Brändi, joka rakentuu sisältä ulos, tarkoittaa käytännössä sitä, että yrityksen kulttuuri ja arvot näkyvät ulospäin kaikessa tekemisessä. Jos yritys väittää arvokseen vaikkapa “asiakaslähtöisyyden”, sisäisesti tämän pitää toteutua päätöksenteossa ja palkitsemisessa – kuunnellaanko työntekijöiden ideoita, kuinka asiakaspalautetta käsitellään organisaation sisällä, annetaanko etulinjan henkilöstölle valtuudet ratkaista asiakkaan ongelmia ilman byrokratiaa? Kun sisäinen toimintamalli oikeasti laittaa asiakkaan keskiöön, työntekijät alkavat luontaisesti toimia brändilupauksen mukaisesti. Tällöin markkinointiviestintä ulospäin on aidosti totta eikä pelkkää sanahelinää.

Hyvä esimerkki sisältä ulos rakentuvasta brändistä on Vincit, suomalainen IT-yritys. Vincit on voittanut Suomen Parhaan Työpaikan tittelin useita kertoja ja heidän filosofiansa on ollut, että työntekijä tulee ensin, asiakas hyvä kokemus seuraa siitä automaattisesti. Vincitin perustaja Mikko Kuitunen on todennut suoraan: “Yrityksen tehtävä on luoda puitteet, jossa työntekijät voivat loistaa – silloin asiakkaat saavat parasta palvelua.” Tällainen ajattelumalli on osoittanut toimivuutensa: Vincitillä on huippuluokan asiakastyytyväisyys ja vahva brändi, joka vetää sekä uusia asiakkaita että työnhakijoita puoleensa. Heidän ulkoinen viestintänsä korostaa esimerkiksi asiantuntijoiden osaamista ja rentoa tekemisen meininkiä – ja koska se todella on totta talon sisällä, viesti on uskottava.

Toinen esimerkki: Yle, Suomen yleisradioyhtiö, on pitkään nauttinut suomalaisten korkeaa luottamusta. Tämä ei johdu vain hyvästä viestinnästä ulospäin, vaan siitä, että Ylen sisäinen kulttuuri painottaa vastuullisuutta, riippumattomuutta ja laatua. Yle antaa toimittajilleen koulutusta mm. eettisissä kysymyksissä ja kannustaa journalisteja some-näkyvyyteen asiantuntijaroolissa. Tuloksena Ylen toimittajat ovat eräänlaisia brändilähettiläitä: kun he esiintyvät vaikkapa Twitterissä omalla nimellään, he samalla rakentavat luottamusta Yleen mediatalona. Ulkoinen brändi “Yle on luotettava, asiantunteva ja ihmisläheinen” resonoi, koska sisäinen ilmapiiri tukee sen toteutumista – toimittajat kokevat työnsä merkitykselliseksi ja haluavat seistä arvojensa takana. On vaikea kuvitella, että ulkoinen viesti toimisi, jos kulisseissa toimisi kyyninen klikki, joka ei uskoisi firman missioon.

Reaktor on IT-konsultti, joka tunnetaan poikkeuksellisen vahvasta yrityskulttuuristaan. Reaktorin johto on sanonut, että paras rekrytointikampanja on se, kun nykyiset työntekijät hehkuttavat työpaikkaansa kavereilleen. He ovatkin panostaneet sisäisesti avoimeen tiedonkulkuun, itseohjautuviin tiimeihin ja työntekijöiden kehittymismahdollisuuksiin. Tämä sisäinen kulttuuri säteilee ulos: Reaktorin asiakkaille välittyy kuva innovatiivisesta ja rennosta, mutta huippuosaavasta firmasta, ja potentiaaliset työnhakijat näkevät somesta työntekijöiden aitoja kokemuksia (moni reaktorilainen bloggaa tai twiittailee aktiivisesti oman työnsä oivalluksista). Reaktor ei juurikaan osta perinteistä mainontaa; heidän brändinsä elää työntekijöiden ja asiakkaiden tarinoissa.

Yhteenvetona: brändi on lupaus, ja henkilöstö on se joka lopulta lunastaa (tai rikkoo) lupauksen. Siksi sisäinen markkinointi – eli huolenpito omista ihmisistä ja heidän sitouttamisestaan brändiin – on ulkoisen markkinoinnin perusedellytys.

Henkilöstötyytyväisyys, asiakaskokemus ja viestintä kytkeytyvät

Mikä sitten on mekanismi, joka yhdistää henkilöstötyytyväisyyden, asiakaskokemuksen ja markkinointiviestinnän? Ajattele yritystä ekosysteeminä: HR huolehtii työntekijöiden osaamisesta ja hyvinvoinnista, markkinointi rakentaa brändimielikuvaa ja viestintä hoitaa tarinankerrontaa. Näiden leikkauspisteessä on employee experience eli työntekijäkokemus. Kun työntekijäkokemus on positiivinen (hyvä ilmapiiri, selkeä mission tunne, arvostus ja palkitseminen kunnossa), se johtaa yleensä parempaan työn laatuun ja palveluasenteeseen – mikä suoraan parantaa asiakaskokemusta. Ja hyvä asiakaskokemus taas tuottaa positiivista kerrottavaa ulospäin: tyytyväiset asiakkaat toimivat suosittelijoina, mikä on arvokasta markkinointiviestinnälle.

Onpa sanottu niinkin, että asiakaskokemus = (työntekijäkokemus)^2 – eli panostukset henkilöstön motivointiin tuottavat moninkertaisena takaisin asiakaspuolelle. Henkilöstö, joka tuntee yrityksen arvot omikseen ja kokee olevansa tärkeä osa tarinaa, muuttuu luonnostaan brändilähettiläiksi. He kertovat hyvää työpaikastaan somessa, he osallistuvat kehityshankkeisiin innolla, ja he myös käsittelevät pettymyksiä rakentavasti eivätkä pura niitä asiakkaisiin.

Suomalainen konsultti totesi osuvasti: “Työntekijätyytyväisyys on työnantajalle vahvaa valuuttaa, sillä se vaikuttaa myös yrityksen maineeseen ja asiakastyytyväisyyteen sekä niiden myötä välillisesti tulokseen.”[10][9]. Sana työarjen toimivuudesta kiirii – hyvässä ja pahassa. Some-aikana jokainen voi nähdä esim. LinkedInistä, miten yrityksen työntekijät puhuvat työstään. Jos feedi on täynnä ylpeitä tarinoita ja onnistumisten juhlintaa, yritys kiinnostaa sekä asiakkaita että potentiaalisia uusia työntekijöitä. Jos taas työntekijät pysyvät hiljaa tai – vielä pahempaa – antavat piilotettua kritiikkiä rivien välistä, sekin huomataan. Maine syntyy tekojen kautta.

Korostettakoon, että markkinointi ei voi paikata huonoa työntekijäkokemusta. Voi tehdä maailman luovimman mainoskampanjan, mutta jos palvelu pettää, asiakas ei palaa. Samoin HR ei yksin pysty luomaan loistavaa kulttuuria, jos yrityksen johto ei kommunikoi visiota inspiroivasti ja markkinointiviestintä ei ole linjassa sen kanssa. Tämä on joukkuepeliä: HR, viestintä ja markkinointi – sekä tietysti ylimmän johdon tuki – yhdessä rakentavat tarinaa, jonka henkilöstö ostaa ja vie eteenpäin.

HR:n ja johdon rooli – kulttuurin mahdollistajina

HR-osastolla ja yritysjohdolla on keskeinen rooli sisäisen ja ulkoisen markkinoinnin liitossa. Johto määrittelee suunnan: millainen kulttuuri halutaan, mihin uskotaan, mitä arvoja ei tingitä? Parhaimmillaan johto itse on esimerkki brändin lähettiläästä – he elävät yrityksen arvoja todeksi. Jos arvoihin on kirjattu “asiakas ensin”, toimitusjohtaja voi näyttää esimerkkiä vierailemalla säännöllisesti asiakasrajapinnassa tai tuomalla asiakkaan ääntä esiin henkilöstötilaisuuksissa. Jos arvo on “yhdessä onnistuminen”, johto voi palkita tiimejä eikä vain yksilöitä. Nämä eleet kertovat työntekijöille, että kyse ei ole vain sanahelinästä.

HR:n tontilla on varmistaa, että henkilöstökokemus tukee yrityksen brändiä. Se tarkoittaa rekrytoinneissa oikeanlaisten tyyppien etsimistä (ihmisiä, jotka sopivat kulttuuriin ja voivat aidosti seistä brändin arvojen takana), perehdytyksessä tarinan jakamista (uuden työntekijän ensipäivistä alkaen pitäisi välittyä, mikä yrityksessä on erityistä ja miten juuri hän voi siinä loistaa) ja jatkuvassa kehityksessä tukemista (koulutukset, urapolut, palautekulttuuri). HR on tavallaan sisäinen markkinointitoimisto: he miettivät, mikä motivoi “kohderyhmää” eli henkilöstöä, ja kuinka viestiä heille yrityksen tavoitteista innostavasti.

Psykologinen turvallisuus on yksi nykykeskustelun avainkäsitteistä, joka liimaa sisäisen kulttuurin ja ulkoisen menestyksen. Se tarkoittaa, että työntekijöillä on turvallinen olo tuoda esiin ideoita ja huolia ilman pelkoa naurunalaiseksi joutumisesta tai rankaisusta. Google selvitti kuuluisassa Project Aristotle -tutkimuksessaan, että tämä on tehokkaiden tiimien tärkein tekijä[11]. Psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä työntekijät uskaltavat olla omia itsejään, mikä näkyy innovaatioina ja parempana palveluna. Ja mikä mielenkiintoista – se näkyy myös siinä, että työntekijät uskaltavat hyödyntää oppimiaan taitoja työssään. Accenture on raportoinut, että korkean psykologisen turvallisuuden yrityksissä työntekijät ovat 67 % todennäköisemmin valmiita soveltamaan koulutuksissa oppimiaan taitoja käytännössä[12]. Eli jos järjestät viestintä- tai asiakaspalvelukoulutuksia, varmista että kulttuuri rohkaisee työntekijää käyttämään uusia oppeja ilman pelkoa epäonnistumisesta – muuten koulutusinvestointi menee hukkaan vanhojen tapojen jatkuessa.

Johto ja esihenkilöt luovat tätä turvallisuutta omalla toiminnallaan: kuuntelemalla, olemalla inhimillisiä (esimiehenkin on OK myöntää virheensä – se viestii, että muiltakaan ei vaadita täydellisyyttä), ja puuttumalla nopeasti jos ilmenee epäasiallista käytöstä tiimeissä. Palautekulttuuri on osa tätä: kannustetaan avointa palautetta ylhäältä alas, alhaalta ylös ja kollegoiden kesken. Kun palaute on luonteva osa arkea, siitä tulee kehittymisen väline eikä syyttelyn työkalu.

HR:llä on myös rooli employee advocacy -ohjelmissa (työntekijälähettilyydessä). He voivat yhdessä viestintäosaston kanssa kouluttaa ja kannustaa henkilöstöä olemaan aktiivisia esimerkiksi LinkedInissä: jakamaan yrityksen sisältöjä, kirjoittamaan omia postauksia osaamisalueistaan, osallistumaan keskusteluihin. Tällaiset ohjelmat toimivat, kun ne eivät tunnu pakotetuilta, vaan työntekijät itse oivaltavat hyödyn – he kasvattavat omaa asiantuntijabrändiään samalla kun yritys saa näkyvyyttä. Usein yritys saattaa tarjota valmennusta somen käytössä (miten kirjoitat hyvän LinkedIn-postauksen, mitä asioita omasta työstä voi jakaa jne.). Monet suomalaisfirmat – esimerkiksi eräät konsulttitalot – jopa seuraavat ja palkitsevat aktiivisia somelähettiläitään, koska he näkevät selvän korrelaation: mitä enemmän asiantuntijat ovat esillä, sitä enemmän tulee liidejä ja pyyntöjä tarjouksista. Tämä on HR:n, viestinnän ja markkinoinnin saumapeliä: HR tunnistaa innokkaat lähettiläät, viestintä antaa heille välineitä ja sisältöideoita, markkinointi hyötyy lopputuloksesta.

Esimerkkejä employee advocacystä Suomessa (Yle, Reaktor, Vincit…)

Katsotaan muutamia esimerkkejä mainituista firmoista ja käytännöistä:

• Yle: Yleisradiolla on paljon asiantuntijoita (toimittajat, tuottajat) jotka ovat aktiivisia Twitterissä ja LinkedInissä. Yle ei estä heitä tuomasta persoonaa esiin – päin vastoin, se kouluttaa journalistejaan some-esiintymisessä. Tuloksena vaikkapa Ylen meteorologi voi kerätä kymmeniä tuhansia seuraajia Twitterissä omilla sään taustoitusviesteillään. Tämä hyödyttää Yleä, koska ihmisten luottamus vahvistuu: “Ylen asiantuntijat ovat läsnä siellä missä mekin ja keskustelevat avoimesti”. Työntekijä on ylpeä kun saa näkyä oman työnsä kautta, ja brändi vahvistuu ilman erillistä mainosrahaa. Ylen tapaus osoittaa, että asiantuntijoilla on valtava viestinnällinen potentiaali, kunhan heitä tuetaan ja kannustetaan käyttämään ääntään[13].
• Reaktor: Kuten mainittu, reaktorilaiset näkyvät aktiivisesti mm. LinkedInissä. Reaktor on tiettävästi järjestänyt kevyitä kirjoitustyöpajoja työntekijöilleen ja jakaa sisäisesti vinkkejä hyvistä postauksista. Myös epäviralliset “mallit” ohjaavat: kun muutama seniorikonsultti saa positiivista huomiota julkaisuillaan, nuoremmat huomaavat, että tämä on sallittua ja toivottua, ja uskaltavat itsekin aktivoitua. Reaktor on myös ottanut tavaksi nostaa omia työntekijöitään esiin yrityksen virallisissa kanavissa – esim. esittelee heitä blogissa tai antaa Instagram-tilin haltuun “Takeover”-viikoiksi jollekin tiimille. Tämä luo ylpeyttä: työntekijä kokee, että hänen panoksensa on tärkeä ja kiinnostava muillekin. Samalla yleisö näkee aitoja kasvoja brändin takana, mikä inhimillistää yritystä.
• Vincit: Vincitin maine “Suomen parhaana työpaikkana” on sinänsä jo markkinointia. Vincit on avoimesti viestinyt arjestaan – heillä oli mm. julkinen Leadfeeder -tyytyväisyyskyselysivu, josta näki reaaliajassa työntekijöiden fiiliksiä (en tiedä onko yhä käytössä, mutta aikanaan se herätti huomiota). Vincitin työntekijät bloggaavat teknisistä innovaatioista ja yrityskulttuurista. Myös Vincitin johto on linjannut esimerkiksi, että yrityksessä ei ole esimiespakkoa: koodari saa keskittyä koodaukseen halutessaan, ja jokaiselle tehdään henkilökohtainen kehityssuunnitelma. Tällaiset sisäiset periaatteet vuotavat ulos positiivisina tarinoina – mm. Helsingin Sanomat on kirjoittanut Vincitistä juttuja, joita lukevat sekä asiakkaat että työnhakijat, mikä on kullanarvoista brändille. Vincitin työntekijälähettilyys on enemmän orgaanista: he eivät pakota some-aktiivisuuteen, mutta koska työntekijät oikeasti viihtyvät, he kertovat siitä mielellään omille verkostoilleen.
• Muut esimerkit: Mainitaan vielä vaikka Reima (lastenvaatevalmistaja), joka lanseerasi muutama vuosi sitten Reima Ambassador -ohjelman, jossa kaikki työntekijät saivat eväitä jakaa omia arjen tarinoitaan yrityksen arvoista (kuten lasten liikunnan lisäämisestä) somessa. Tällä he tavoittivat autenttisesti vanhempia asiakkaita: mieluummin moni äiti lukee toisen reimalaisen kertomuksen lapsiperhearjesta kurahaalareissa kuin katsoo kiillotettua mainoskuvaa. OP-ryhmä pankkisektorilla on myös aktiivisesti kouluttanut asiantuntijoitaan (kuten ekonomisteja, sijoitusneuvonantajia) tuottamaan sisältöä blogeihin ja someen, mikä on tuonut kasvot ison korporaation palveluille.

Miten käytäntöön – vinkkejä yhdistämiseen

Muutama käytännön keino liittää sisäinen ja ulkoinen markkinointi toisiinsa:

• Selkeät arvot ja viestit, jotka kommunikoidaan sekä sisälle että ulos. Valitse 2–3 ydinteemaa, jotka haluatte olla yrityksenä, ja paukuta niitä molempiin suuntiin. Esimerkiksi jos “asiakaskokemus” on teema, puhu siitä asiakasviestinnässä (mitä teette sen parantamiseksi) ja sisäisesti (millä keinoilla jokainen voi omassa työssään huomioida asiakkaan paremmin). Kun työntekijät kuulevat johdon toistavan samaa mantraa mitä ulkona mainoskampanja huutaa, he ymmärtävät sen tärkeyden.
• Osallista henkilöstö kampanjoihin. Kun suunnittelet markkinointikampanjaa, kysy henkilöstöltä ideoita. Tai vielä parempi: ota joitain työntekijöitä mukaan “kasvoiksi” kampanjaan. Vaikkapa IT-firma, joka mainostaa uusia palvelujaan, voi tuoda esiin kehittäjän, joka palvelun rakensi, leikkisässä valokuvassa. Tämä motivoi henkilöstöä (“meidän työtä arvostetaan niin että sitä kelpaa mainostaa”) ja ulospäin kertoo aitoutta (“hei, nuo ovat oikeita ihmisiä eikä stock-kuvia”).
• Jaa asiakaspalautetta sisäisesti. Kun tulee kehuja asiakkailta, huolehdi että henkilöstö kuulee ne – mieluiten nimillä mainiten ne työntekijät, joita palaute koski. Tämä kasvattaa ylpeyttä ja innostaa muita. Samoin jos markkinointikampanja saa huomiota mediassa tai somessa, jaa tämä ilosanoma firman sisäisissä kanavissa. Näin kaikki kokevat olevansa voittajia. Ja vastaavasti, jos tulee negatiivista palautetta, käsittele se rakentavasti koko porukalla: mitä voimme oppia? Työntekijät arvostavat rehellisyyttä ja halua parantaa – se lisää sitoutumista, kun he näkevät että johto ottaa myös kritiikin tosissaan ja aikoo tehdä korjausliikkeitä.
• Kouluta asiakaskokemukseen. Aivan kuten tässä juttusarjassa onkin viimeisenä osana viestintäkoulutus, pidä huoli että henkilöstö saa eväitä hyvään viestintään ja asiakaspalveluun. Kaikki eivät ole luonnostaan supliikkeja tai some-osaajia, mutta melkein kaikista voi kehittää hyviä viestijöitä turvaamalla perusasiat: kuuntelutaidot, empatia, yrityksen tuotteiden tuntemus, ongelmanratkaisutaidot. Kun jokainen työntekijä ymmärtää, miten hänen työnsä vaikuttaa asiakkaaseen (oli hän tehdastyöläinen tai koodari tai toimistosiivooja), syntyy isompi merkityksen tunne. Ja se jos jokin heijastuu ulospäin positiivisesti.
• Riko siiloja: Järjestä vaikka epämuodollisia tapaamisia markkinoinnin, viestinnän, myynnin ja HR:n kesken. Kun nämä porukat keskustelevat yhdessä, löytyy ideoita synergian parantamiseen. Esim. HR voi kertoa, että henkilöstökyselyssä nousi ylpeydenaihe X, ja viestintä voi keksiä tehdä siitä ulkoisen uutisen. Tai markkinointi huomaa, että tietty brändilupaus ei oikein toteudu asiakaskokemuksessa, ja ottaa asian esille HR:n kanssa kehittämiskohteena sisäisesti.

Lopulta kyse on johdonmukaisuudesta ja aitoudesta. Kun kulttuuri ja brändi kohtaavat, syntyy taianomainen itseään vahvistava kehä: hyvä sisäinen kulttuuri -> parempi asiakaskokemus -> positiivinen brändimaine -> lisää hyviä asiakkaita ja työnhakijoita -> entistä vahvempi kulttuuri ja liiketoiminta. Tässä kehässä sisäinen markkinointi (työntekijöiden innostaminen) ja ulkoinen markkinointi (asiakkaiden innostaminen) ovat yhtä tärkeitä palasia.

Haluatko kehittää yrityskulttuuriasi ja brändiäsi yhteensopivammiksi? Mind Vault Associates tarjoaa sekä strategista viestintävalmennusta että brändityötä, joiden avulla sisäinen liekki sytytetään loistamaan ulospäin. Tutustu palveluihimme ja kerro haasteesi – rakennetaan yhdessä vahva sisältä lähtevä brändi, joka näkyy ja tuntuu.