Valmennus ja tuki yhteistoimintaneuvotteluihin

YT-neuvottelut eli yhteistoimintaneuvottelut ovat monille organisaatioille haastava ja herkkä tilanne. Lakisääteisesti yt-neuvotteluilla tavoitellaan työnantajan ja henkilöstön yhteistyötä muutoksissa, mutta käytännössä ne mielletään usein irtisanomisneuvotteluiksi[1]. Psykologiset vaikutukset voivat olla merkittäviä: epävarmuus, stressi ja huhut voivat levitä työyhteisössä jo ennen neuvottelujen alkua. Monille työntekijöille yt-tilanne onkin stressaava ja epävarmuutta aiheuttava kokemus[2], joka koettelee työhyvinvointia ja luottamusta johtoon. Tässä artikkelissa tarkastellaan, kuinka valmennuksella ja tuella voidaan inhimillistää yt-prosessi – ennen, sen aikana ja sen jälkeen. Samalla käymme läpi Suomen juridista kehystä sekä annamme viestintävinkkejä ja case-esimerkin onnistuneesta muutostilanteen hoidosta.

Yhteistoimintalain raamit ja inhimillinen näkökulma

Yhteistoimintalain tarkoitus on varmistaa, että henkilöstö pääsee aidosti vaikuttamaan itseään koskeviin päätöksiin yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa[3]. Laissa määritellään, milloin yt-neuvottelut on käytävä – esimerkiksi tuotannollisia muutoksia tai henkilöstövähennyksiä harkittaessa. Yksityisellä sektorilla laki koskee nykyään vähintään 50 työntekijän yrityksiä[4]. Tavoitteena on, ettei yt-menettely olisi vain muodollisuus, vaan keino yhdessä käsitellä muutoksen perusteita, vaikutuksia ja vaihtoehtoja. On hyvä muistaa, että yt on lyhenne sanasta yhteistoiminta – henkilöstön ja johdon yhteistyö muutoksessa on lain ydinasia, vaikka tilanne olisi vaikeakin[1].

Inhimillisestä näkökulmasta tämä tarkoittaa avoimuutta, empatiaa ja osallisuutta yt-prosessin jokaisessa vaiheessa. Jo valmisteluvaiheessa johdon olisi hyvä huolehtia, että henkilöstöllä on riittävästi tietoa ja mahdollisuus tulla kuulluksi. Työntekijöillä on oikeus saada kaikki olennaiset tiedot neuvottelujen syistä ja suunnitelmista hyvissä ajoin[5]. Rehellinen ja ihmisläheinen viestintä – silloinkin kun johtajalla ei vielä ole vastauksia kaikkiin kysymyksiin – rakentaa luottamusta vaikeassa tilanteessa.

Psykologiset ja organisatoriset vaikutukset

Yt-tilanteen julkistaminen synnyttää usein organisaatioon välittömän epävarmuuden aallon. Henkilöstö pohtii työpaikkojensa kohtaloa, omaa taloudellista turvallisuuttaan ja työyhteisön tulevaisuutta. Tutkimusten mukaan työmotivaation lasku ja lisääntynyt stressi ovat tavallisia reaktioita, jos muutos nähdään uhkana työhyvinvoinnille[6]. Jo ”yt” -sanan kuuleminen voi nostaa tunteita pintaan – vihaa, surua, pelkoa – erityisesti jos organisaatiossa on aiemmin koettu kovakouraisia vähennyksiä. On tärkeää, että johto tunnistaa nämä psykologiset vaikutukset. Vältettäessä niiden käsittelyä riskinä on luottamuspula ja työn imu katoaa: ”Miksi yrittää, jos kuitenkin irtisanotaan?” kysyy moni mielessään.

Organisatorisesti yt-neuvottelut voivat heikentää lyhyellä aikavälillä tuottavuutta ja työilmapiiriä. Huhut ja epäselvyys vievät fokusta perustehtävistä. Siksi avoin viestintä ja työn merkityksen esillä pitäminen ovat kriittisiä: tarvitaan samanaikaisesti empatiaa henkilöstöä kohtaan että suunnitelma siitä, miten ydintyö saadaan jatkumaan muutoksen keskellä. Esihenkilöitä voi joutua venymään – heille satelee kysymyksiä, joihin ei ehkä ole vastauksia, ja samalla pitäisi pitää arki pyörimässä. Ilman tukea esimiehetkin uupuvat, mikä heijastuu koko tiimiin. Hyvä uutinen on, että ennakoivilla tukitoimilla nämä vaikutukset voidaan lieventää.

Valmennuksen ja fasilitoinnin rooli YT-tilanteessa

Miten valmennus ja fasilitointi voivat auttaa yt-prosessin läpiviennissä? Valmennuksella tarkoitetaan tässä yhteydessä sekä johdon että henkilöstön tukemista muutosprosessissa. Ulkopuolinen muutostilanteisiin erikoistunut coach tai fasilitaattori voi toimia puolueettomana apuna: hän auttaa suunnittelemaan neuvottelujen kulkua, kehittää viestintää ja tukee esimiehiä kohtaamaan henkilöstön tunteita. Coaching-otteella varustettu esihenkilö kykenee käymään vaikeitakin keskusteluja empaattisesti mutta jämäkästi.

Valmennuksen rooli voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen: ennen yt-neuvotteluja, niiden aikana ja niiden jälkeen. Seuraavaksi pureudumme jokaiseen vaiheeseen ja siihen, millaista tukea kannattaa antaa.

Ennen yt-neuvotteluja: ennakointi ja valmistautuminen

Yt-tilanne alkaa usein jo ennen kuin varsinainen neuvottelukutsu annetaan. Ennakkovaiheessa johdon olisi hyvä suunnitella muutoksen viestintästrategia ja tuki. Aktiivinen ja rehellinen viestintä heti ensimmäisistä muutosaikeista lähtien luo pohjan luottamukselle. Työnantajan on hyvä kertoa, miksi muutosta harkitaan ja mitä vaihtoehtoja on pöydällä – tietenkin liiketoimintaa vaarantamatta. Työterveyslaitoksen asiantuntijat neuvovat satsaamaan viestintään: tiedon tarve kasvaa muutostilanteissa, ja tieto kulkee huhujenkin kautta, jos johto vaikenee[7]. Siksi viestinnässä pätee sääntö: kerro kaikki mitä voit, ja myönnä reilusti sekin, mitä et vielä tiedä.

Ennen neuvotteluja on myös tärkeää järjestää henkilöstölle kanavia kysyä ja purkaa huoliaan. Moni yritys pitää infotilaisuuksia tai anonyymejä kyselyitä, joissa henkilöstö voi esittää kysymyksiä. Jo ennakkoon voidaan tarjota esimerkiksi työterveyshuollon palveluita tai keskustelutukea niille, joita uutinen ahdistaa. Työterveyslaitos korostaa, että esihenkilön tulee tunnistaa ne työntekijät tai ryhmät, jotka suunnitellussa muutoksessa tarvitsevat erityistä tukea[8]. Tähän voi käyttää vaikkapa varhaisen tuen mallia: käydään lyhyitä keskusteluja niiden kanssa, joiden työkyky tai motivaatio on jo ennestään koetuksella, ja varmistetaan tukitoimet heille.

Valmennus ennen yt-neuvotteluja voi tarkoittaa myös johdon sparrausta: kuinka käydä vaikea keskustelu henkilöstön kanssa rakentavasti? Kokeneet muutosvalmentajat voivat harjoitella johdon kanssa tulevia viestintätilanteita. Lisäksi henkilöstölle voidaan järjestää infotilaisuuksia, joissa kerrotaan heidän oikeuksistaan ja esimerkiksi muutosturvasta. Kun kaikki osapuolet on valmisteltu, itse neuvotteluihin voidaan lähteä selkeämmin roolein ja realistisin odotuksin.

YT-neuvottelujen aikana: avoin dialogi ja hyvinvoinnin ylläpito

Kun yt-neuvottelut alkavat, koko työyhteisö on suurennuslasin alla. Nyt on ratkaisevaa toteuttaa luottamusta rakentava vuoropuhelu. Huolten ja kysymysten välttely ei kannata, sillä ne puhuttavat työntekijöitä joka tapauksessa epävirallisesti[7]. Sen sijaan johdon on hyvä aktiivisesti kutsua ihmisiä dialogiin. Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi viikoittaisia yhteisiä infotilanteita neuvottelujen etenemisestä. Jos tieto on vähissä, kerrotaan sekin: ”Tällä viikolla ei vielä ole päätöksiä, mutta halusimme silti kokoontua vastaamaan kysymyksiinne.”

Avoin keskustelu lisää luottamusta ja antaa henkilöstölle tunteen, että heitä arvostetaan[7]. Samalla, kun vaikeista asioista puhutaan yhdessä, työntekijät pystyvät paremmin keskittymään perustehtäviinsä keskustelun jälkeen[9]. Esihenkilöiden kannattaa varata säännöllisesti aikaa pienryhmäkeskusteluille tai kahdenkeskisille check-in -tuokioille alaistensa kanssa. Yksi keskustelu ei riitä purkamaan kaikkia paineita, joten jatkuva vuorovaikutus on tärkeää.

Myös työhyvinvoinnin seuranta on kriittistä neuvottelujen aikana. Esihenkilön tulisi pitää ”hyvinvointipulssia” – kysyä miten ihmiset jaksavat, ja muistuttaa taukojen ja levon tärkeydestä. Paradoksaalista kyllä, keskellä kiivasta muutosneuvottelua arjen hyvinvointiteoilla on suuri merkitys. Kun työntekijällä on lupa sanoa olevansa kuormittunut ja hän saa tukea siihen, selviytymiskyky paranee.

Johdon kannattaa myös hyödyntää valmentavaa otetta suoraan neuvottelupöydässä. Vaikka yt-lain mukaiset muutosneuvottelut noudattavat tiettyä kaavaa, voi tunnelmaa helpottaa rakentamalla ratkaisukeskeistä ilmapiiriä. Esimerkki: neuvottelujen aikana voidaan fasilitoida yhteinen ideointihetki, jossa henkilöstön edustajat ja johto pohtivat yhdessä pehmeämpiä keinoja välttää irtisanomisia (kuten uudelleenkoulutus tai vapaaehtoiset työaikajärjestelyt). Kun henkilöstö kokee, että heidän ehdotuksensa huomioidaan, neuvotteluprosessi tuntuu oikeudenmukaisemmalta.

Työterveyslaitoksen blogissa neuvotaan esihenkilöitä pitämään fokusta myös ydintyössä: asiakastyö ja perustehtävä jatkuvat, vaikka yt-neuvottelut ovat käynnissä[10]. Empaattinen suhtautuminen ja priorisointi auttavat: tiimin kanssa voi yhdessä sopia, mitkä työt ovat kriittisimpiä juuri nyt ja mitkä voidaan hetkeksi laittaa holdiin. Silloin työkuorma kevenee oleellisiin asioihin ja onnistumisia voidaan yhä saavuttaa, mikä ruokkii toivoa.

YT-neuvottelujen jälkeen: jälkihoito, muutosturva ja uusi alku

Kun yt-neuvottelut päättyvät – olivatpa ne lopputulokseltaan mitä tahansa – alkaa kolmas vaihe: jälkihoito ja uudelleenrakentaminen. Tämä vaihe jää valitettavan usein vähälle huomiolle, vaikka se on ehkä tärkein työyhteisön toipumisen kannalta.

Jos neuvottelut johtavat irtisanomisiin tai lomautuksiin, on kriittistä huolehtia sekä organisaatiosta lähtevien että jäljelle jäävien hyvinvoinnista. Irtisanotuille työntekijöille kuuluu lakisääteinen muutosturva, mikä tarkoittaa tukea ja apua uuden työpaikan löytämisessä[11]. Muutosturvaan sisältyy esimerkiksi työnhakuvalmennusta, uraohjausta tai koulutusta[11]. Työnantajan velvollisuus on tarjota tätä tukea viipymättä – yleensä viimeistään kahden kuukauden kuluessa työsuhteen päättymisestä[12]. Käytännössä moni organisaatio hankkii outplacement-valmennusta eli uudelleensijoittumispalveluita irtisanotuille: ammattilaiset auttavat päivittämään CV:t, tarjoavat henkistä tukea ja sparraavat uusia urasuunnitelmia. Tämä ei ole vain lakisääteinen velvoite, vaan myös inhimillinen teko, joka säteilee positiivista vaikutusta maineeseen työnantajana.

Entä työssä jatkavat työntekijät, niin kutsutut ”säilyjät”? He voivat kokea syyllisyyttä työtovereiden lähdöstä tai pelkoa oman roolin muuttumisesta – ilmiö tunnetaan nimellä survivor’s syndrome. Jälkihoidon valmennukseen kuuluu, että organisaation johto keskustelee tiimien kanssa avoimesti: Mitä on opittu? Miltä nyt tuntuu? Mitä tukea tarvitaan, jotta päästään eteenpäin? Samalla on hyvä luoda katse tulevaan: asetetaan yhdessä uudet tavoitteet, päivitetään roolit ja varmistetaan, ettei työkuorma kasva kestämättömäksi lähtijöiden vuoksi.

Esihenkilöitä kannattaa kouluttaa johtamaan muutoksen jälkeistä aikaa. Muutosjohtaminen ei lopu päätösilmoitukseen, vaan jatkuu arjessa. Työterveyslaitos suosittelee esihenkilöille ”happinaamari oman naaman edessä” -periaatetta: pidä huoli omasta jaksamisestasi, jotta voit tukea tiimiäsi[13]. Vasta kun johtaja itse on palautunut pahimmasta kuormituksesta, hän pystyy aidosti kuuntelemaan ja olemaan läsnä työntekijöille.

Case-esimerkki: Kuvitellaan keskisuuri IT-alan startup nimeltä Softaline Oy, joka joutui yt-neuvotteluihin rahoituksen äkillisen pienenemisen vuoksi. Johto päätti turvautua ulkopuoliseen muutospelikirjaan: he palkkasivat organisaatiopsykologin fasilitoimaan prosessia. Ennen neuvotteluja koko henkilöstölle pidettiin infotilaisuus, jossa toimitusjohtaja kertoi rehellisesti yrityksen tilanteesta. Henkilöstö esitti kymmeniä kysymyksiä, joihin vastattiin parhaiden tietojen mukaan. Neuvottelujen aikana Softaline järjesti viikoittain vapaaehtoisen kokoontumisen kahvikupin äärellä, missä henkilöstö sai purkaa tuntojaan ja ehdottaa ideoita. Yksi työntekijöiden ehdotus – tilapäinen työajan lyhennys koko porukalla irtisanomisten välttämiseksi – otettiin vakavasti ja laskettiin osaksi neuvotteluvaihtoehtoja. Neuvottelut päätettiin lopulta ratkaisuun, jossa viisi työntekijää irtisanottiin, mutta kymmenen muun kohdalla toteutettiin osa-aikaisuus kolmen kuukauden ajaksi.

Miten Softaline hoiti jälkipyykin? Jokaiselle irtisanotulle nimettiin henkilökohtainen uravalmentaja ja annettiin mahdollisuus osallistua sertifiointikoulutukseen uudelle alalle työnantajan kustantamana. Jäljelle jääville järjestettiin yhteinen työpaja, jossa keskusteltiin avoimesti tunteista ja rakennettiin uusi toimenkuvien malli. Yrityksen perustaja pysyi koko ajan mukana prosessissa, mikä antoi työntekijöille viestin: emme häviä paikalta vaikeinakaan hetkinä. Vuotta myöhemmin Softaline oli toipunut – moni irtisanottu oli löytänyt uuden uran ja osa jopa palasi konsulttisopimuksilla auttamaan yritystä projektipohjalta. Työyhteisö kertoi luottavansa johtoon enemmän kuin ennen: kriisi osoitti, että vaikeatkin päätökset voi tehdä arvokkaasti.

Viestintävinkit esimiehille YT-tilanteessa

Viestintä on yt-tilanteiden kulmakivi. Tässä tiivistetty muistilista esihenkilöille onnistuneeseen viestintään:

• Ole rehellinen ja selkeä: Kerro konkreettisesti, mitä on päätetty tai mitä harkitaan. Vältä kapulakieltä ja varmista, että kaikki ymmärtävät tilanteen samoin.
• Kysy ja kuuntele: Pidä säännöllisiä keskusteluhetkiä, joissa työntekijät saavat esittää kysymyksiä. Kuuntele huolella ja osoita ymmärtäväsi huolenaiheet[7].
• Toista pääviestejä: Epävarmuudessa ihmiset eivät muista kaikkea kerralla. Toista keskeiset tiedot useamman kerran eri kanavissa.
• Myönnä keskeneräisyys: Jos et vielä tiedä jotain, sano se suoraan. Lupaa palata asiaan heti kun tietoa on. Epävarmuuden sietäminen yhdessä on parempi kuin ”ei kommenttia” -linja.
• Näytä empatia: Tunnusta tunteet. Esim. ”Ymmärrän, että tämä tilanne herättää huolta ja pelkoa.” Empaattinen esihenkilö rakentaa siltoja yli vaikeiden aikojen.
• Vie tieto eteenpäin: Lupaa viedä henkilöstön esiin nostamat kysymykset ja ideat ylimmälle johdolle ja palaa vastauksin. Näin ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi[14].
• Pidä huolta itsestäsi: Hyvä viestijä tarvitsee energiaa. Nuku, syö ja hengitä – saat voimaa kohdata toistenkin tunteet paremmin[15].

Lopuksi: tukea on saatavilla

Yhteistoimintaneuvottelut ovat raskas prosessi, mutta ne voidaan hoitaa myös ihmisarvoa kunnioittaen ja tulevaisuuteen katsoen. Avain on valmistautuminen, avoimuus ja aidosta välittämisestä viestivä toiminta. Organisaation ei tarvitse selvitä tästä yksin: ulkopuoliset kumppanit, kuten työterveyshuolto, valmentajat ja lakiasiantuntijat, voivat keventää kuormaa. Muistetaan, että yt-neuvottelujen tarkoitus on lopulta löytää paras mahdollinen yhteinen ratkaisu – sekin on helpompaa, kun ihmiset pidetään keskiössä koko matkalla.

Tutustu muutosvalmennuspalveluihimme – Tarjoamme tukea sekä esimiehille että henkilöstölle ennen yt-neuvotteluja, niiden aikana ja jälkeen. Autamme luomaan inhimillisen muutossuunnitelman, jotta organisaatiosi selviää YT-myrskystä eheämpänä. Ota yhteyttä ja rakennetaan yhdessä polku vaikeiden aikojen yli kohti uutta alkua.