Askelmerkit johtajan kasvuun

Matka rookie-pomosta kokeneeksi johtajaksi on harvoin suoraviivainen. Kuvataanpa vaikka tilanne: Ella saa ensimmäistä kertaa esimiesvastuun, kun hänen startupissaan tiimi kasvaa kymmenhenkiseksi. Alkuinnostuksen jälkeen Ella kokee työn haastavammaksi kuin odotti – tiimiläisten ongelmat päätyvät hänen pöydälleen, ja samalla pitäisi kehittää strategiaa ja rekrytoida lisää väkeä.

Ella päättää ottaa tuekseen coachin ja myös mentorin, ja yhdessä yrityksen HR:n kanssa he suunnittelevat Ellalle valmennuspolun ensimmäiseksi esihenkilövuodeksi.

Polku alkaa perusasioista (miten antaa palautetta, miten johtaa omaa ajankäyttöä) ja etenee kohti syvällisempiä teemoja (muutosjohtaminen, valmentava esimiestyö).

Vuoden lopussa Ella huomaa kasvaneensa johtajana huimasti: hän on saanut varmuutta päätöksentekoon, oppinut pitämään tiiminsä motivoituneena ja ennen kaikkea löytänyt oman johtamistyylinsä. Tällainen kasvu ei tapahdu sattumalta – taustalla on suunniteltu esihenkilöiden valmennuspolku, joka tukee johtajaa uran eri vaiheissa.

Alkuasukas: ensiaskeleet esihenkilönä

Uudelle esihenkilölle ensimmäiset kuukaudet ovat ratkaisevia. Moni löytää itsensä tilanteesta, jossa eilen oltiin tiimikavereita ja tänään pitäisi johtaa entisiä kollegoita. Valmennuspolku kannattaa aloittaa jo ennen kuin henkilö astuu esihenkilön saappaisiin. Parhaissa organisaatioissa onkin ensimmäisen tason esihenkilövalmennus ohjelmana: koulutus tai perehdytys, jossa käydään läpi perusasioita (työlainsäädäntö pähkinänkuoressa, päivittäisjohtamisen rutiinit, yrityksen johtamismalli).

Tämän rinnalle on arvokasta tarjota uudelle esihenkilölle mentorin – kokeneempi esimies talon sisältä, jolta voi kysyä neuvoa arkisissa pulmissa. Johtajuusvalmennus (coaching) tulee kuvaan täydentävänä elementtinä: uusi esihenkilö saa henkilökohtaisen coachin, jonka kanssa hän voi turvallisesti käydä läpi epävarmuuksiaan ja vahvistaa itsetuntoaan johtajana.

Kuten Työterveyslaitos blogissaan korostaa, epävarmoina aikoina esihenkilön tukeminen on tärkeää ja valmentavat keinot kuten coaching ovat hyödyllisiä tähän tarkoitukseen[20]. Alkuvaiheen valmennuksessa keskitytään usein “minä johtajana” -teemaan: coach auttaa uutta esihenkilöä hahmottamaan omat vahvuutensa johtajana ja tunnistamaan kehitysalueet. Esimerkiksi ujo, asiakeskeinen henkilö voi coachin kanssa harjoitella rohkeampaa viestintää tiimilleen. Tai teknisestä asiantuntijasta esihenkilöksi siirtynyt voi opetella coachin tuella delegoinnin taitoa – ettei tule tehneeksi itse kaikkea vanhasta tottumuksesta.

Polun tässä vaiheessa on tärkeää luoda perusta: varmistaa, että uusi esihenkilö ymmärtää roolinsa (ei enää kaveri vaan kannustava johtaja), osaa perusvuorovaikutustaidot (aktiivinen kuuntelu, rakentava palaute) ja ennen kaikkea, että hänellä on tukiverkko ympärillään. Coach toimii henkireikänä, jolle voi purkaa paineita. Mentorilta saa konkreettisia vinkkejä talon tavoille. HR tai esimiehen oma esihenkilö seuraa taustalla, että kehitys etenee. Tällaisella valmennuspolun alkupaketilla moni mahdollinen sudenkuoppa vältetään – uusi esihenkilö ei jää yksin pelkojensa kanssa, eikä tiimi kärsi aloittelijan virheistä niin paljon, kun niiden työstämiseen on tuki.

Kun Ella tapasi coachinsa ensimmäisen kerran, hän tunnusti pelkäävänsä konflikteja. Coachin avulla Ella harjoitteli vaikeiden asioiden puheeksiottoa roolipelien kautta, ja seuraavassa tiimitilanteessa hän kykeni käsittelemään erään erimielisyyden rakentavasti. Tämä on esimerkki siitä, miten oikea-aikainen tuki heti alussa voi muovata tuoreen esihenkilön johtamistapaa kestävällä tavalla.

Kehittyjä: vakiintunut esihenkilö syventää osaamistaan

Kun perusasiat on saatu kuntoon, valmennuspolku jatkuu syventävämpiin teemoihin. Esihenkilönä muutaman vuoden toiminut on jo kerännyt kokemusta, mutta tarve kehittyä ei pääty – se oikeastaan vasta alkaa. Tässä vaiheessa esihenkilö on kohdannut erilaisia tilanteita: yhden tiimiläisen motivaatio-ongelmia, toisen huippusuoriutumista, ehkä ensimmäiset rekrytoinnit ja hankalat henkilöstöpäätökset.

Nyt valmennuksessa voidaan pureutua analyyttisemmin niihin osa-alueisiin, joissa esihenkilö haluaa parantaa. Moni keskivaiheen esimies esimerkiksi haluaa kehittää strategista johtamista: kykyä nähdä tiimin tehtävät laajemmassa kuvassa ja viestiä organisaation strategiasta alaisilleen. Toisilla taas tarve voi olla muutoksen johtamisessa – kuinka viedä tiimi läpi organisaatiomuutosten tai uusien toimintatapojen käyttöönoton.

Coachingissa esihenkilö ja coach voivat asettaa uudet tavoitteet, jotka ovat konkreettisempia ja korkeammalla tasolla kuin alussa. Tässä vaiheessa voidaan myös hyödyntää 360-arviointeja tai profiilityökaluja (kuten DISC, Everything DiSC, MBTI ym.), joilla esihenkilö saa palautetta omasta johtamistyylistään. Coach auttaa käymään tulokset läpi ja laatimaan kehityssuunnitelman niiden pohjalta.

Kriittistä on myös reflektoida aiempaa oppimiskokemusta: mitä ensimmäiset vuodet esihenkilönä opettivat, mitkä tilanteet menivät hyvin ja missä voisi ensi kerralla toimia toisin? Tällainen reflektio coachin tuella nostaa hiljaisen tiedon pintaan ja jalostaa siitä tietoista johtamisosaamista.

Esihenkilön valmennuspolku voi tässä vaiheessa sisältää myös ryhmäcoachingia eli vertaistukeen perustuvaa valmennusta. Esimerkiksi organisaatio voi koota samantasoisia esihenkilöitä pienryhmäksi, joka tapaa valmentajan fasilitoimana. Ryhmässä opitaan toisilta: “Ai teillä oli samanlainen tilanne, miten ratkaisit sen?” – ja coach pitää huolen, että keskustelu etenee rakentavasti ja jokainen saa äänensä kuuluviin. Tällainen vertaisvalmennus vahvistaa yhdenmukaista johtamiskulttuuria organisaatiossa.

Peter Peitsalo TTL:stä on maininnut, että coachauksen avulla esihenkilöt saavat mahdollisuuden pysähtyä kehittämään omaa johtamistapaansa[5] – juuri tämä pysähtyminen on polun keskivaiheen ydin. Kiireisessä arjessa esihenkilö helposti juoksee ratkoen päivästä toiseen asioita, mutta valmennustapaamiset pakottavat ottamaan meta-tason näkökulman: Miten minä toimin johtajana? Miksi teen näin? Mitä voisin tehdä paremmin?

Tästä itsetietoisuuden kasvusta seuraa konkreettisia etuja tiimillekin: esihenkilö viestii selkeämmin, priorisoi fiksusti ja osaa motivoida erilaisia persoonia.

Kuten Sitra on kirjoittanut, johtamisen kehittämisessä voidaan keskittyä rakenteisiin, yhteisön toimintatapoihin tai johtajan omaan toimintaan – ja kaikki tuottavat erilaista kehittämistä[30]. Valmennuspolun tässä vaiheessa painopiste on erityisesti johtajan omassa toiminnassa ja sen hiomisessa timantiksi.

Masteri: kohti vaativampia johtotehtäviä

Valmennuspolun loppuvaihe, tai oikeammin jatkuva vaihe, koskee kokeneita johtajia tai esihenkilöitä, jotka ovat siirtymässä yhä vaativampiin rooleihin. Vaikka takana olisi 10+ vuotta johtamistyötä, oppiminen ei pääty koskaan – huipulle pääsy vaatii jatkuvaa hienosäätöä.

Tässä kohtaa coaching saa usein hyvin strategisia piirteitä. Esihenkilöstä on ehkä tullut johtoryhmän jäsen tai hän vetää suurempaa organisaation osaa. Nyt valmennuksessa käsitellään isoja teemoja: johtajuusviestintää, yrityskulttuurin muovaamista, johtajan henkilökohtaista vaikutusvaltaa ja perintöä. Moni kokeneempi johtaja käyttää coachia eräänlaisena “luottosparraajana” strategisissa päätöksissä.

Esimerkiksi toimitusjohtajat saattavat käydä coachin kanssa läpi tulevaa visiota tai vaikeaa päätöstä ennen sen julkistamista, ikään kuin kenraaliharjoituksena. Kokeneella tasolla valmentaja toimii myös peilinä vallan mukanaan tuomille haasteille: yksinäisyys huipulla, palautteen puute (harva uskaltaa antaa rehellistä palautetta toimitusjohtajalle kasvotusten).

Coach on se henkilö, joka uskaltaa edelleen haastaa johtajaa: “Onko tämä päätös linjassa arvojesi kanssa?” tai “Mitä vaihtoehtoja et ole ehkä tullut ajatelleeksi?” Tässä mielessä coaching auttaa kokeneenkin johtajan pitämään jalat maassa ja mielen avoimena. Moni johtaja alkaa myös itse toimia mentorina tai coachaavana johtajana alaisilleen – valmennuspolku kääntyy ns. takaisin antamisen vaiheeseen.

Coachaava johtaja levittää oppimaansa organisaatioon. Mindset on, että johtaja ei ole enää vain kehittyjä itse, vaan kehittäjä muille. Silti myös näille konkareille on hyödyllistä olla oma coach tai supervisor, jonka kanssa käydä meta-tason keskustelua. Esimerkiksi eräs julkisen sektorin yksikön johtaja kertoi, että vaikka hän toimi itse mentorina nuoremmille esimiehille, hän jatkoi oman coachinsa tapaamista kerran kuussa, jotta pystyi käsittelemään omia paineitaan eikä kuormittaisi niillä tiimiään.

Tämä on hyvä muistutus siitä, että valmennuspolku ei oikeastaan lopu – se vain muuttaa muotoaan uran edetessä. Johtajuuden huipulla polkuun voi sisältyä myös muita elementtejä: esimerkiksi 360°-arvioinnit toistuvat parin vuoden välein mittareina kehityksestä, tai johtaja voi osallistua laajoihin johtajuusohjelmiin (kuten MBA, Executive Education) ja käyttää coachia näiden rinnalla soveltaakseen oppeja arkeen.

Lisäksi johtajille voidaan järjestää sparrausryhmiä (kuten CEO-peer groups), joissa ulkopuolinen fasilitaattori tai coach ohjaa vertaisten keskustelua haasteista. Kaikki nämä osat muodostavat yksilöllisen valmennuspolun ikään kuin “jatkuvan oppimisen spiraalina” – kerta kerralta syvemmälle itseymmärrykseen ja parempaan johtajuuteen.

Valmentava johtaja – polun päätepiste ja uuden alku

Mikä on lopulta valmennuspolun tavoite? Yksi tapa kiteyttää se on: valmentavaksi johtajaksi kasvaminen. Polun läpikäynyt esihenkilö on sisäistänyt valmentavan otteen niin hyvin, että hän toteuttaa sitä luontevasti omassa johtamisessaan. Tämä tarkoittaa, että hän kuuntelee tiimiään aidosti, esittää kehittäviä kysymyksiä, kannustaa itseohjautuvuuteen ja toimii enemmän mahdollistajana kuin määräilijänä.

Erään filosofian akatemian artikkelin sanoin valmentava johtaminen on asenne ja ajattelutapa, joka korostaa aktiivista kuuntelua ja läsnäoloa neuvojen ja käskyjen sijaan[31][32]. Kun esihenkilö saavuttaa tämän vaiheen, voi sanoa että valmennuspolku on tuottanut erinomaisen lopputuloksen.

Toki aina on uusia haasteita – maailma muuttuu, tulee kriisejä, organisaatiot menevät uusiksi – mutta valmentavaksi johtajaksi kasvanut on näihin valmiimpi. Hän osaa tarvittaessa itsecoachata itseään: moni kokenut coaching-asiakas kertoo, että valmennus opetti heille taidon jäsentää ajatuksiaan, kysyä itseltään coachin ääni mielessään ja ratkaista uusia ongelmia itsenäisesti. Tavallaan hyvä valmennus tekee itsensä jossain määrin tarpeettomaksi – se antaa esimiehelle niin hyvät eväät, että arkijohtaminen sujuu omin voimin.

Tällöin coachin rooli voi muuttua intensiivisestä ohjaajasta harvakseltaan konsultoivaksi tukihenkilöksi, jonka puoleen voi kääntyä satunnaisesti isommissa murroskohdissa. Joissain organisaatioissa valmennuspolku formalisoidaan: esimerkiksi nimetään “Johtajan polku” -ohjelma, josta tiedetään mitä kehitysvaiheita kukin esihenkilö käy läpi[33].

Trainers’ House -yhtiöllä oli aikoinaan tällainen Johtajan polku -valmennusohjelma esimiehille tavoitteena tukea osallistujien sekä työelämän että henkilökohtaisen elämän menestystä[34]. Tällainen malli tarjoaa rungon, mutta jokaisen esimiehen kokemus on silti yksilöllinen. Onkin tärkeää, että valmennuspolku ei ole liukuhihna, vaan joustava polku, joka huomioi kunkin johtajan ainutlaatuisuuden. Joku tarvitsee enemmän tukea tunnetaitojen kehittämiseen, toinen strategiseen ajatteluun, kolmas ajanhallintaan.

Polulla on yhteiset etapit (aloitus, syvennys, mestaruus), mutta reitti niiden välillä vaihtelee. Mind Vault Associatesin ajattelussa korostuu kumppanuus: “me tehdään tämä yhdessä” -asenne valmennuksessa[35]. Juuri näin valmennuspolku kannattaa mieltää – se on yhteinen projekti, jossa organisaatio, coach ja ennen kaikkea valmennettava itse rakentavat hänen johtajuuttaan pala palalta.

Lopuksi

Esihenkilöiden valmennuspolun suunnittelu ja toteutus on organisaatiolle investointi, joka maksaa itsensä takaisin parempana johtamisena kaikilla tasoilla. Jokainen johtaja on joskus ollut aloittelija, ja jokainen voi kasvaa huipuksi, jos tukea on saatavilla oikeaan aikaan oikeassa muodossa.

Suomessa on tunnistettu valmentavan johtamisen merkitys: esimerkiksi Sitran johtamiskoulutuksissa painotetaan ihmisten ja vuorovaikutuksen johtamista hierarkian sijaan[36][37]. Käytännössä tämä tarkoittaa juuri sitä, että johtajia kehitetään polunomaisesti, ei kertarysäyksellä.

Jos organisaatiossasi ei vielä ole selkeää esihenkilöiden kehittämispolkua, sellaisen luominen kannattaa aloittaa. Se voi aluksi olla epämuodollinenkin – vaikkapa lista suositelluista kehittymisaskelista uudelle esihenkilölle – ja kehittyä ajan myötä systemaattisemmaksi ohjelmaksi.

Tärkeintä on kulttuurin viesti: johtajat eivät synny valmiina, heitä tuetaan kasvamaan. Ja johtajana sinun itsesi kannattaa ajatella uraasi polkuna, jossa jokainen askel on mahdollisuus kehittyä. Etsi mentorit, coachit ja koulutukset, jotka kulloinkin auttavat sinua seuraavalle askelmalle. Valmennuspolun päässä odottaa palkinto: varma, inspiroiva ja ihmisiä voimaannuttava johtaja – ja sellaisena toimiminen on ehkä paras palkinto itsessään.